宿泊部 支配人（以下、支配人）：富士山の麓にある富士五湖のひとつ河口湖畔で、1953年に河口湖第一ホテルとして創業しました。その後、創業者の孫にあたる現社長の宮下明壽が、創業50年の節目に約1年間休業して全館大規模リニューアルを行い、2006年に『風のテラス KUKUNA』として生まれ変わりました。和風テイストから南国リゾートスタイルへの大規模な転換でした。

調理・料飲部 総支配人（以下、総支配人）：かつては旅行のスタイルも団体旅行が中心でしたが、時代も変わり、個人が時間やお金を自由に使う時代になりました。それに伴い、宿泊施設の在り方も変化しています。私たち調理・料飲部でも、季節ごとに社長以下、幹部を集めて試食会を開き、メニューを検討し、また料理を盛り付ける皿も入れ替えるなど、時代のニーズに合わせて柔軟に対応しています。

総支配人：厨房では、入社1年目から3年目の社員が大半で、5、6年目が数人と料理長が3人という体制です。若い人材を確保するために、大学や高校、調理師専門学校などとのつながりを大切にしています。調理師学校では東京都内などの4校とのお付き合いがあり、10年に渡って学生の研修を受け入れています。

学校の先生との信頼関係を地道に築くことで、学校にとっては安心して生徒を預けられる研修先であり就職先であると認識してもらえますし、私たちにとっては若い方と一緒に働くことで新しい価値観をどんどん取り入れることができると思っています。

支配人：現在、社員の平均年齢は28歳ですから、ホテル・旅館業界でも若いと思います。若い従業員に気持ちよく働いてもらうために、旧来の旅館業のような朝早く出社して、間に中抜けの時間があり、夜は遅くまで勤務するというスタイルはやめました。効率よく仕事ができるように、1人の従業員がフロントやレストラン、清掃など、さまざまな業務を行い、中抜けの時間を作らないマルチタスクシフトを行なっています。

働きやすい環境を作るために、若い従業員の意見も取り入れながら進められたことが一番の成果です。やはり笑顔で楽しく仕事ができなければ、お客様を笑顔にはできません。

社長室室長 ソムリエ（以下、社長室室長）：職場づくりに関しては、各部の幹部を入れ替えるジョブローテーションも行いました。新しい発想が生まれ、職場の雰囲気も変わります。それに幹部が変わることで、あらためて若い従業員の得意不得意が見えてくるというメリットもあります。

システム管理部　主任（以下同）：2020年にシステム管理部を新設し、社をあげてデジタル化による業務改善を体系的に考えていこうという方針で進めています。

IT化を進めるのには理由があります。コロナ禍になったことで以前よりも早い経営判断が求められるようになり、現状の売上やコストなどの状況をいち早く把握する環境を作る必要があったためです。

私はシステム全般に関する業務を行っていて、店舗へのシステム導入や電話・インターネット環境、パソコン周りの対応やPOSレジのサポート、メニューの価格変更時の設定などを担当しています。

さらに大量の紙がたまって保管場所にも困るほどでした。1店舗あたりFAX発注で毎日10～15枚の用紙を使うので、全68店舗からフードファクトリーに送られる納品伝票は1日1000枚にもなっていました。このほか、FAXだとどうしても誤送信や郵送の手間、送り漏れ、紛失のリスクもあります。

紙の書類処理で大変だったのは店舗だけではなく本部も同じです。経理担当者2名で毎月500社ほどの請求書を処理しているのですが、紙の金額を会計システムへ入力・確認する作業に多くの労力を割いていたのです。請求書が届く日も取引先によって違うため、月次決算は翌月下旬にようやく出るような状況で、経営判断のスピード化に支障が出ていました。

こうした課題の解決のためにさまざまなシステムを模索していたところ、取引先の多くからインフォマートの受発注システムなら対応できるという声をうかがいました。調べてみると7割の取引先がすでにインフォマートの受発注システムを使っていたのです。そこで早速『BtoBプラットフォーム 受発注』『BtoBプラットフォーム 請求書』を採用しました。

支配人：ゑびや大食堂は伊勢神宮より徒歩1分ほどの参道にあり、席数160、従業員60人を抱えています。店内には土産物屋も併設しており、客層の8割が観光客です。中には毎年必ず来ていただくリピーターの方や、「伊勢神宮のご参拝に寄ったから」と立ち寄られる地元の方もいらっしゃいます。

地元の食材でお客様をおもてなししたいという思いがあり、メニューに使用する食材の9割は地元の三重産です。地元の生産者の方にも三重を楽しみに来る他県の方にも喜んでいただけると思っています。

支配人：昔からの大食堂でしたが、社長交代を機に思い切ってさまざまな改善策を実施してきました。外観をかえ内装も明るくし、ITツールを取り入れて店舗運営を新しくしたのです。各テーブルにタブレット端末を置いて、お客様にはメニューをゆっくり見ながらセルフオーダーでご注文していただきます。店側としてもオーダーの間違いは減るし、あちらこちらへ忙しく立ち回るようなことも減りました。

会計やPOSデータの分析には「TOUCH POINT BI」という自社で開発したシステムを使っています。90%以上の精度で来客予測ができるので、米の廃棄を7割削減できました。当店ではこのシステム導入の前後で，売上が4倍、利益率は10倍、従業員の平均給与は5 万円増になっているんです。他の飲食店様にシステムを提供するための事業会社を立ち上げて、いまはいろんな業態で使われています。

1店舗目に福岡を選んだ理由は、博多が賃料も含めてマーケット的に最も安定しているエリアだからです。その後はエリアにとらわれず、全国の物件情報をできるだけ多く集め、賃料と場所が条件に合えば内見に行ってどんどん出店していました。

場所は繁華街で探すことが多く、グルメサイトのクライアントリポートのアクセス数など、ネット関係のデータを分析して結果が出そうな場所を選んでいます。実際に足を運んで市場調査も行い、「いける」という感覚があれば出店していました。現在は店舗数が増えてきたので、売り上げがしっかり見込めるエリアでドミナント出店をかけていく方針です。各地方に店舗が点在するより、ドミナント展開した方が社員も働きやすいだろうとの思いもあります。

当社の代表が、数字重視の飲食店ではなく、自信をもって身内を呼べるような地域の一番店と言われる、しっかりした店を作りたいという思いで2018年に創業しました。

そして経営するからには規模を拡大し、将来的には上場も視野に入れたいと考えています。飲食業界は厳しいといわれますが、コロナ禍でも人気店は繁盛しています。そのような、本当にお客様に支持される店を目指して試行錯誤しているところです。

インフォマートさんのシステムについては、『メニュー管理』などまだ活用できていない機能があるので、それらを使いこなして業務効率化を進めていきたいです。我々はシンプルに、飲食業としてお客様に美味しいものを提供し、楽しい時間を過ごしていただきたいと考えています。そのためにはまず、従業員が楽しんで仕事をすることが何よりも大切だと考えています。労働環境が改善されることで従業員に余裕が生まれることで、良い影響が料理や接客サービスにも反映されると思います。

労働環境を改善しメリハリをつけて働いてもらうことで、質の高い料理を出せ、売上が上げる。従業員はプライベートが充実し、自分たちの給料も上がる。そんな良い循環に持っていきたいと考えています。反対にどこかが崩れると、離職率も上がって給料も上がらず、店舗展開もできずという悪循環に陥ってしまいます。

飲食業界はブラックという印象をもつ人もいますが、ITツールの活用を含め、さまざまな業務を効率化することで労働環境を改善し、人手不足も解消し、最終的には飲食のイメージを変えていけるような経営がしたいと考えています。

取締役副社長（以下、副社長）：2011年にダンダダンの1号店をオープンするまでは、餃子以外の業態を4店舗ほどやっていました。今もその店舗はありますが、もう業態としては、ダンダダンしか増やすつもりはありません。

代表取締役社長（以下、社長）：ダンダダンはコンセプトも「餃子とビールは文化です」といたってシンプルで、メニューの内容もオープン時からほとんど変えていません。もちろん多少のブラッシュアップはありますが、メニューを変えたり増やしたりすることは、なるべくしないようにしているのです。

社長：会社として手間ひまをかけたいのは人材育成です。いい店をつくるにはいい人材が必要です。そこに集中し、労力を費やすためには、そもそも余計なことをする暇はありません。

現在、社員が約130人、アルバイトも入れると800人で、新たに店を出せばそのぶん人も増えていきます。ただ人が集まればいいということではなく、集まってくれた人を育てるため、人数分の育成の手間や時間がかかっていきます。展開の速度が速ければ速いほど負担も増えます。だからこそ組織を大きくするために、いかにやらないことを増やすかを考えていく必要があるのです。

副社長：同じ商品で値段が違うとか、知らないうちに値上げされているといったことがなくなったのは大きいですね。価格変更の場合は必ず承認という作業があって、確実に把握できますので。

社長：システム化で余計な時間や労力をかけなくてすむようになったので、そのぶん人材育成など、店に立つ人のことに集中できています。

人材育成は、ここまでやれば終わりということはなく、どれだけやり続けられるかです。

10年20年と愛され続ける店作りという理念を1人ひとりと共有したいと思っていても、組織が大きくなると、我々が現場で直接指導するということはできません。

それでも社内全体に同じ理念を浸透させていくとすれば、我々と理念を共有する店長を育てる、店長が現場のスタッフを育てる、そういう手間も時間もかけた方法しかないと思っています。

社長：今までどおり地元のお客様に喜ばれる店を、一つひとつ作っていくだけです。店舗数を増やしたいわけではなく、1店舗ずつを積み重ねてきた結果が今だと思っています。一時期だけすごく流行って行列ができても3年後なくなっている店では意味がありませんから。

副社長：『BtoBプラットフォーム 受発注』をもっと使いこなしていきたいですね。実際の運用はもう現場に任せていますが、たとえば『メニュー管理機能』でメニューごとの原価管理をすると、さらなる効率化がはかれそうです。また、電子請求書システム『BtoBプラットフォーム 請求書』も導入したので、請求書も会計ソフトと連動させたりすればもっと楽になるのでは、という可能性を感じています。