株式会社もっけだのフードサービス

代表取締役 齋藤　晴紀　氏（以下同）：もともと東京の小さなアパレルの設立に携わり、主に広告代理業を手がけていました。大手広告会社のアパレル部門ができない地道なPR活動をしながら、それなりのブランドを展開していました。

そんな中、27歳のときに祖父が亡くなって地元に戻ることになりました。そのときに改めて何のビジネスをしようか考えたんです。最初は競争相手の少ないアパレルも考えました。ただ、地方都市だけに顧客対象が絶対的に少ないから厳しいだろうと。

競争が激しくても潰れずに続けていける業種、つまりレッドオーシャンに絞ろうと決めました。リサーチの結果、山形ではラーメン業界の競争が激しいことが分かり、私自身もラーメンを年400食くらい食べ歩きするほど好きでしたので、これだ、と。そこから3年掛けてアパレルの運営をしながらラーメンの修行に打ち込みました。

株式会社もっけだのフードサービス
代表取締役 齋藤 晴紀 氏

他店との徹底的な差別化を図りました。もともと地元民の間でラーメンといえば、ファミリーで出かけるお店、という印象が根強いんです。店の面積も大きくて駐車場も広くて、食堂のようなお店が当たり前でした。ラーメン以外のメニューも幅広く揃えています。

その市場にあとから参入するとなったら、他と同じコンセプトでは到底太刀打ちできません。そこでまず、ファミリーは狙わないことを決め、女性や60代以上もターゲットから外しました。大型店が多いなか、最初に出店した『風林火山鶴岡本店』は、わずかカウンター７席のみ。回転率を重視した店という7点に絞ったのです。

それまでは規模の拡大を目指して、スタッフが馬力だけでしのいできました。

ところが一息ついて振り向くと、社内のルールや会社としての成長目標が明確でなかったために、スタッフの思いがいろんな方に向いてしまっていました。目標が違うから当然スタッフの働き方も違ってきます。また業務も一部の人に集中して偏っていました。

業務の指示を仰ごうにも人によって教え方もまちまちで、とにかく社内にストレスが蓄積していました。このままいくと、この会社は空中分解してしまうぞと、焦りを感じましたね。

まだ改革途上にあるので、これが正解だとはいえませんが、きちんとした組織づくりを進めていくしかありません。まず重視したのは人材育成でした。その第一歩が、組織が目指すところを明確にすることです。

そこで飲食コンサルタントの話を聞き、理念のすりあわせを行いまいした。ここでいう理念とは、ミッションとビジョン。これを社員に共有し、共感することが重要だからです。さらには、そうした理念をもとに全社員で意見を出し合ってクレド（信条）を作成しました。これを朝礼や夕礼で声に出して確認することで、自然と社員みんなの行動指針になっていくと信じています。

FCによる展開についても理念がどうしても浸透しづらいという理由から、新規の契約を打ち切ったり独立してもらったりしました。

さらに人事・労務のプロを新たに雇い、徹底的に社内スタッフの能力や成果、向き不向きなどを分析し、人材を配置し直したのです。

コロナ禍を経て、今後は人材の確保が難しくなるという前提で考えました。人が採用できなくなれば、いまいる人員をいかに効果的に配置するかが大事になります。

最前線で稼いでくれるスタッフを厚くしなくては会社が成り立っていかないので、できるだけ人員は現場に回し、その分本部の人員を絞りました。固定費を抑えるために本部も移転して、いまはシェアオフィスを利用しています。

その過程で、本部の事務作業量が多すぎることに気づきました。また特定のスタッフにしか分からない煩雑な手続きも見つかりました。例えば経理面では、日次決算を即座に出すことができませんでした。

もっと言ってしまえば、いま会社に現金がいくらあるのか、売上があるのかが分かりません。そのためスピード感のある経営判断が下せませんでした。社員にも売上に応じてボーナスで報いたいのに、見込みの数字でしか出せないから思い切った金額にはならないのです。

労務管理でも課題がありました。勤怠をタイムカードで管理していたので、集計に時間がかかります。これも査定が遅れる原因になっていました。仕入れの面でも店舗ごとに任せていたので、請求書が届いてはじめて本部で把握するという状況だったのです。