限界利益とは？計算式から活用法まで、利益最大化のポイントを解説

最終更新日:2026年02月25日

限界利益は、企業の利益管理や経営戦略を考えるうえで重要な指標です。
固定費・変動費という会計の基本要素と合わせて理解することで、利益率の向上や損益分岐点を把握しやすくなります。

企業成長のためには、限界利益と他の利益指標との違いの理解も欠かせません。
本記事では、限界利益の基本的な考え方から計算式、そして具体的な戦略への活用法までを解説します。

目次

• 限界利益とは？限界利益の基本概要
• 限界利益の概念と役割
• 限界利益を理解するメリット
• 限界利益の計算式と前提知識
• 限界利益率の求め方
• 固定費と変動費の違い
• 具体例を用いた限界利益の計算方法
• 限界利益と他の利益指標との違いを押さえる
• 限界利益と粗利（売上総利益）との違い
• 限界利益と営業利益・経常利益・最終利益との違い
• 限界利益から読み取れる経営上のポイント
• 損益分岐点との関係性
• 利益を確保するための販売・価格戦略
• 限界利益を経営判断に活かすには？
• 販売単価・販売数量の最適化
• 変動費を抑えるためのコスト管理
• 固定費とのバランスを踏まえた意思決定
• 限界利益の正しい理解が経営を左右する
• よくある質問

限界利益とは？限界利益の基本概要

売上高から変動費を差し引いた金額が「限界利益」です。
材料費や仕入れコスト、販売数に比例する配送費といった、生産・販売量に応じて増減する変動費を売上高から引くことで、事業活動で利益をどれだけ生み出しているのかを明確に知ることができます。

限界利益の計算式
限界利益＝売上高－変動費

例えば、売上高が100万円、変動費が60万円の場合の限界利益は40万円です。
企業は売上全体の中からまず変動費を賄い、その上で残った金額から従業員の給与や家賃といった固定費を支払います。最終的に残ったお金が利益です。限界利益の数字が固定費を超えていれば黒字、超えていなければ赤字になります。

大きな売上を上げていても思っているほど利益が出ないという場合、変動費が過度にかさんで限界利益が小さくなり、損失が膨らんでいる可能性があります。限界利益を知ることは、経営上の課題を見極めることにつながるのです。
限界利益を製品やサービスごとに把握すれば、収益性の違いを分析しやすくなり、利益比較に基づいて、重点的にリソースを配分すべき事業やコスト削減余地を的確に見極めることが可能となるでしょう。

限界利益の概念と役割

限界利益は、その名のとおり“限界”で生み出される利益のことで、生産や販売を1単位増やすごとに得られる追加的な利益を測る指標としても扱われます。実際には売上高から変動費を引いただけの金額ですが、経営においてはこの差額こそが利益拡大のカギです。

例えば、ある商品を1個販売する際にかかる変動費がいくらなのかを正確に把握できるようになると、販売価格や生産規模の調整を通じてより高い収益を狙えるようになります。事業全体の構造を俯瞰する際にも、限界利益の計算は効果的です。

また、限界利益はコスト構造を理解する最初のステップでもあります。製品ごとに変動費がどう変わるのかを明確にすることで、固定費とあわせた収支のバランスを最適化することが可能になるでしょう。

限界利益を理解するメリット

限界利益を理解する最大のメリットは、製品やサービスの収益性をより正確に捉えられる点にあります。個別の商品ごとに限界利益を見れば、利益に大きく貢献している商品とそうでない商品、つまり、「真に稼いでいる」のはどの事業・どの商品かを見分けて、戦略的な経営判断がしやすくなるでしょう。

また、価格設定の際にも限界利益の情報は有用です。どこまで値引きが可能か、価格調整の結果を事前にシミュレーションするうえでも、限界利益の計算は欠かせません。
さらに、企業全体だけではなく、部門ごとや商品カテゴリごとの採算性を評価する指標としても限界利益は有効です。販促費をかけるべきか、売上増を狙った施策がどれほど追加利益につながるかなどを把握でき、効率的に利益を伸ばすための組織運営に役立ちます。

限界利益の計算式と前提知識

限界利益の計算式自体はさきほど示したとおり、「限界利益 = 売上高 - 変動費」と非常にシンプルです。限界利益の算出には固定費と変動費の正確な把握が必要で、特に変動費に何が含まれるかを明確にすることがポイントになります。
変動費をより正確に計上するには、会計ソフトやExcelなどの活用が有効です。細かい費用項目を整理しやすくなるだけでなく、月次管理や年度末の経営分析を行う際の基礎データにもなります。

限界利益率の求め方

限界利益の数字が出せたら、それを売上高で割って限界利益率を求めることで、事業の効率性がわかります。

限界利益率の計算式
限界利益率（％）＝ 限界利益 ÷ 売上高 × 100

限界利益率とは、売上高に対する限界利益の占める割合です。この数値が高いほど、同じ売上高に対して多くの利益が生まれる事業構造であると判断できます。
限界利益率が高いビジネスでは、売上が増えるたびに大きく利益が確保できるため、短期間で固定費を回収しやすいメリットがあります。逆に、限界利益率が低い場合は、コスト構造の見直しや、より付加価値のある商品・サービスを提供する工夫などが求められるでしょう。

限界利益率は、企業全体の収益性から個別商品ごとの効率性まで幅広く分析できる指標のひとつです。市場動向や競合他社と比較しながら、得られた数値を経営戦略に活かしていきましょう。

固定費と変動費の違い

限界利益の算出には、経費を固定費と変動費に分類する必要があります。

区分	特徴	主な例
変動費	売上高や販売量に応じて増減する	原材料費、外注費、仕入コスト、発送費、アルバイトの人件費など
固定費	生産や販売量の増減に関わらず一定に発生する	家賃、減価償却費、従業員の給与・福利厚生費など

変動費と固定費の区分けをしっかり行えば、利益計算の精度が高まります。特に変動費が多いビジネスでは、売上が伸びるほど費用も増えやすくなるため、限界利益率の変動に注意が必要です。

固定費と変動費を正確に分ける作業は手間がかかりますが、コスト構造が明確になり経営判断の精度が高まるメリットがあります。売上の増減によって変わる費用と、売上に関係なく発生する費用を区別できれば、売上が落ちたときに見直すべきコストや、将来の成長に向けて投資すべき分野が判断しやすくなります。

具体例を用いた限界利益の計算方法

ある月の売上高が100万円、変動費が60万円かかった場合

限界利益
100万円 - 60万円 = 40万円

限界利益率
40万円÷100万円×100＝40％

さらに、限界利益を生産量（または販売数）ごとに計算すれば、1単位あたりどの程度利益が積み上がるかがわかります。生産を拡大するべきか、あるいは追加投資をするかといった判断材料になるでしょう。

業種や商品特性によって変動費の内容や割合は異なりますが、いずれにせよ売上と直接連動する費用をきちんと把握すれば、経営のかじ取りが格段にしやすくなるはずです。

限界利益と他の利益指標との違いを押さえる

企業の収益性を評価する指標は、限界利益だけではありません。売上総利益（粗利）、営業利益、経常利益、最終利益など、さまざまな利益指標があり、それぞれがカバーする範囲や考慮するコストの種類が異なるため、正しく使い分けることが大切です。

限界利益は変動費に注目しており、売上に応じて増減するコストの影響を直接的に捉えやすいメリットがあります。一方、売上総利益の場合は、製造原価に該当する人件費や広告宣伝費などの固定的に発生するコストも含めて計算されるため、企業全体の財務状況をより広範囲に見ることが可能です。

使う場面や目的によっては、限界利益だけでなく複数の指標を組み合わせて分析することが求められます。例えば、投資判断には営業利益や経常利益も重要ですし、事業部ごとの評価には貢献利益が活きてくるかもしれません。

限界利益と粗利（売上総利益）との違い

粗利は、売上高から売上原価全体を差し引いたものを指します。売上原価には変動費だけではなく、固定的な製造費用も含まれるケースがあり、一概にはいえないものの限界利益よりも費用として計上する範囲が広くなります。

例えば製造業の場合、工場の人件費や光熱費なども売上原価に含まれることが多いため、粗利と限界利益では算出される金額に差が出ます。どちらも重要な指標であり、目的による使い分けがおすすめです。

＜使い分けのポイント＞

限界利益：細かなコスト管理や価格決定などの経営判断向き

粗利：企業全体の利益規模を把握したいときなど

限界利益と営業利益・経常利益・最終利益との違い

営業利益は、企業の本業にかかわるすべての費用を考慮して差し引いた後の利益です。これは限界利益に対して固定費を含む営業活動全体のコストが反映されるため、より広範な視点での収益性を測る指標となります。

一方、経常利益は営業利益に加えて、営業外収益や営業外費用を含めて算出されるため、融資や投資にかかわる費用・収益も反映されます。最終利益は、経常利益からさらに特別損益や法人税などを考慮した、企業が最終的に得る総合的な利益指標です。

また、限界利益と混同されがちな指標に貢献利益があります。特に、部門別利益や商品別利益を考える際、限界利益よりさらに詳細な分析を行いたい場合に用いられます。貢献利益は固定費をどの程度まで項目別に割り振るかによって数字が変わるため、集計の仕方に注意が必要です。経営分析の際は、定義の違いを明確にした使い分けが不可欠となります。

これらの指標と限界利益を組み合わせて分析すれば、企業の経営状態やどこに収益改善の余地があるかを総合的に判断できます。状況や目的に応じた使い分けが損失回避や利益最大化につながります。

限界利益から読み取れる経営上のポイント

限界利益の水準を適切に理解していれば、業績のボトルネックを発見しやすくなります。変動費が売上とともに急激に増え過ぎてしまう場合、仕入れ先の見直しや生産効率の改善といった具体的なアクションが取れるでしょう。

一方で、固定費が過大である場合には、そもそも限界利益の額が固定費を十分にカバーするまで売上を拡大できるのかどうかが課題となります。そこで損益分岐点を知っておくと、短期・中期の目標売上を設定するうえで現実的な道筋を描けます。

さらに、限界利益を高めるためには、販売価格を上げる、変動費を下げる、あるいは販売数量を増やす、といった複数の選択肢が考えられます。それぞれの施策がどのように利益に貢献するかをシミュレーションする際にも、限界利益の概念は大いに役立ちます。限界利益は数字だけを把握していても十分ではありません。その背景にある経営戦略や改善のヒントを見逃さないようにしましょう。

損益分岐点との関係性

損益分岐点とは、売上高と費用がちょうど同じになり、利益がゼロとなる点を指します。このときの売上高を導くのに、固定費と限界利益率を用いるのが基本的な考え方です。

損益分岐点の計算式
損益分岐点＝固定費÷限界利益率

限界利益率が高いほど、少ない売上でも固定費をカバーしやすくなるため、損益分岐点は低くなる傾向があります。

逆に、限界利益率が低い状態だと、黒字転換のハードルが上がります。その分、利益体質を改善するための価格戦略やコストカットの必要性も見えてくるでしょう。

利益を確保するための販売・価格戦略

まずは自社の商品やサービスの限界利益を把握し、高い限界利益が見込める分野に注力するのが得策です。例えば、利益率の高い商品を主力に据え、広告や販促のリソースを集中投下するといった、収益の効率化が期待できます。

また、安易な値下げは売上高を増やす反面、変動費が膨らむリスクも。限界利益のシミュレーションを行いながら慎重に商品価格を見直せば、限界利益額を増やせる可能性があります。

加えて、市場の価格弾力性を調べるのも重要です。どの程度の価格帯までなら顧客が許容するかを把握して限界利益と売上予測を総合的に評価し、バランスの良い価格戦略を立案しましょう。

限界利益を経営判断に活かすには？

限界利益を経営に活かすためには、継続的なモニタリングと適宜の数値修正が欠かせません。変動費や販売価格は、市場の変化や為替の変動などさまざまな要因で大きく変わる可能性があります。定期的にデータを更新した、最新の実態の反映が重要です。

また、限界利益を使ったシミュレーションは、既存事業に留まりません。新規事業を検討する際には、予想される変動費をあらかじめ試算し、採算ラインを明確にしておくとリスクを抑えやすくなります。

さらに、部門ごとのKPIとしての限界利益の設定は、担当者の意識改革にもつながります。売上だけでなく、変動費をいかにコントロールするかの視点で考えられるようになれば、レバレッジの利いた利益拡大が見込めるでしょう。

販売単価・販売数量の最適化

限界利益を意識すると、販売単価と販売数量のバランスを考えやすくなります。高めの価格設定を行っても、販売数量が大幅に減少すれば、結果として限界利益額が伸びない可能性があるため、価格決定には市場や顧客層の反応の見極めが重要です。

逆に、大量販売戦略を取る場合には、1単位あたりの変動費が適切な水準に抑えられているかを常に確認する必要があります。販売数量が多くても、変動費が高ければ、期待したほどの利益が残らない場合があります。

価格設定では、製品の付加価値や競合状況、生産コストなど多角的な検討が欠かせません。限界利益を基準に考えると、「どの価格・数量の組み合わせが最も利益に貢献するか」という判断軸が明確になります。

変動費を抑えるためのコスト管理

限界利益率を高めるには、変動費の削減が不可欠です。具体的には、材料コストの見直し、外注費の抑制、物流コストの削減など、あらゆる手段を検討しましょう。
ただし、品質を低下させてまで変動費を削減すると、顧客満足度が下がり、長期的には売上減につながりかねません。そのため、コスト削減の効果とブランド価値の維持をバランスよく考える必要があります。

無駄な工程や不必要な作業がないかといった、社内の業務フローの見直しも有効です。最終的に、限界利益を意識した上でコスト管理を行うことで、収益性と顧客満足度を同時に向上させる余地が生まれます。

固定費とのバランスを踏まえた意思決定

変動費だけでなく、固定費と合わせた全体のコスト構造を俯瞰することが大切です。固定費が大きい事業ほど、高い限界利益がないと黒字化しにくく、また新規投資の判断も慎重に行う必要があります。
例えば、高額な設備投資を決断する前には、それを上回るだけの限界利益増を確保できるかどうかを試算してみましょう。投資回収に必要な売上規模を具体的に把握することで、リスクを最小化できます。

また、知らないうちに利益を圧迫する「見えない固定費」にも注意を払う必要があります。例えば、請求業務にかかるコストのうち、請求件数に比例して発生する紙代や郵送費は変動費ですが、請求業務に要する人件費は固定費です。処理件数が多く、作業時間に多くを割かれると知らずしらず巨大な固定費が発生している場合があります。

固定費をカバーできる売上見通しが甘いまま拡大路線に走ると、利益が生まれにくい構造になってしまうことも。限界利益と固定費の両面を見ながら慎重に戦略を練ることが求められます。

限界利益の正しい理解が経営を左右する

損益分岐点の把握や価格設定、投資判断など、さまざまな場面で限界利益の知識は重宝されます。数字を追うだけでなく、その背景にあるコスト構造や市場動向も合わせて考えることで、より効果的な施策を打ち出せるでしょう。

限界利益率を高めるには、以下の3つのステップが有効です。

1.変動費の抑制

「変動費を抑えるためのコスト管理」で述べたとおり、変動費を削減に向けてあらゆる手段を検討しましょう。

2.販売価格の適正化

限界利益を意識すると、販売単価と販売数量のバランスを考えやすくなるのは「販売単価・販売数量の最適化」で述べたとおりです。多角的な検討において限界利益を基準とすることで判断軸が明確になります。

3.デジタル化による固定費（業務コスト）の削減

例えば、請求書の処理に電子請求システムを導入すればシステム利用料という固定費は増えても、作業時間の短縮によって人件費は大きく削減できます。

データそのものをやりとりする『BtoBプラットフォーム 請求書』は、紙代・郵送費といった請求件数に応じて増加していた変動費も不要になり、発行と受取、双方の業務負担を軽減。企業成長にともなう業務量の増加に対してもコストが膨らみにくい体制を構築できます。直接的なコスト削減効果だけでなく、月次決算の早期化による、より合理的でスピーディな経営判断にもつながります。

限界利益は、企業の収益性を判断するうえで非常に重要な指標です。日々の経営判断に活かすことで、利益最大化の道筋が見えてきます。限界利益とその他の利益指標を組み合わせた分析で、自社の強みと弱みを客観的に捉え、継続的に検証と修正を繰り返して経営を安定成長へと導いていきましょう。

よくある質問

限界利益とはどういう意味ですか？

売上高から、売上高に応じて増減する変動費を引いた金額が限界利益です。詳しくは、「限界利益とは？限界利益の基本概要」をご覧ください。

限界利益の計算式（計算方法）は？

限界利益の計算式は、「限界利益 = 売上高 - 変動費」です。詳しくは、「限界利益とは？限界利益の基本概要」をご覧ください。

限界利益と損益分岐点の関係は？

損益分岐点を導くために、固定費と限界利益率を用います。限界利益率が高いほど、損益分岐点は低くなる傾向があります。詳しくは「損益分岐点との関係性」をご覧ください。