働き方改革の前に必要な「ECRSの法則」

最終更新日:2019年7月29日

2018年6月に成立した働き方改革法案について、2019年4月1日から改正法が適用されている。特に、残業時間の罰則付き上限規制については影響が大きい改正だ。残業時間を原則月45時間かつ年360時間以内などの上限が設けられ、違反した場合罰則が課される恐れがある。あなたの会社の経理・総務部門について、働き方改革は進んでいるだろうか。「業務に追われている」のが現状かもしれない。

目次

• 改革が進まない理由
• 業務改革への必要性は、7割が感じている
• 業務量が季節変動、人力に頼って業務が属人化
• 業務改善を阻む要因は、人手不足と業務多忙
• 経理・総務の働き方改革は「業務の洗い出し」から
• 業務の見える化
• 業務の一覧表を作成する
• ルーチン業務に追われていないか？トラブルは防げないか？
• ECRSの法則とは
• E（なくせないか）から考える
• ECRSの進め方
• E（なくせないか）
• C（いっしょにできないか）
• R（かえられないか）
• S（かんたんにできないか）
• 業務効率化のカギ
• 経営トップや現場リーダーのリーダーシップがカギ
• 経理・総務は「攻める経営」の屋台骨

改革が進まない理由

業務改革への必要性は、7割が感じている

株式会社インフォマートが、2018年に実施した経理担当者と管理職1,725人への調査結果を見てみよう。「いま、経理・財務部門に変化が求められていると感じますか？」には、「はい」に70％の回答が集まっており、変化への必要性は多くの人が認識しているといえる。

Q　いま、経理・財務部門に変化が求められていると感じますか？

しかし、「直近の3年程度で、貴社の経理・財務部門で業務改善などの新しい取り組みを行いましたか？（複数回答）」という問いには、約3割が「特にしていない」と回答している。ITツールの導入といった、投資に取り組んだという回答も27%に留まっているのが実態だ。

Q　直近の3年程度で、貴社の経理・財務部門で業務改善などの新しい取り組みを行いましたか？（複数回答）

業務量が季節変動、人力に頼って業務が属人化

筆者は以前金融機関において、5年間総務業務を担当した。約200か店ある営業店と本部セクションの総務業務を統括するのがミッションである。すぐ隣のラインは経理部門で、本部および営業店の経理処理を一手に担っていた。筆者の経験から、経理・総務部門には、働き方改革の阻害要因が3つあると考える。

➀ 季節変動要素が大きい

経理・総務部門は業務量に季節変動があり、特に月末月初に業務が集中しがちだ。多くの業務量を決まった数日間でこなさなければならないため、残業せざるを得ない。

➁ 最小限の人員

では職員の残業削減のために、人員増加を経営企画部門に要求するとする。ここでも業務量の季節変動があることが理由となり、要求が通らないことが多かった。「閑散期も含めて、業務量を年間で平準すれば今の人員数で足りている」という理由のためだ。人員を1人分増やすと、年間を通してコストが上がってしまう。

➂ 業務を属人化させ効率化

では、人員が増えないとなると今いる人員でなんとかするしかない。筆者が以前勤務していた金融機関の経理・総務部門は、その業務の特殊性からか、他部署と比較して異動が少ない部署であった。特に20年以上その部署で勤務している「ベテラン」、その多くは女性たちが支えていた。異動が少ないため業務は属人化していたが、業務に習熟したベテランさんたちがいる限り、「忙しくても、なんとかなって」いたのだ。

このように、業務に季節変動要素が大きく、一方で人員も増えないことから、業務の属人化で効率化しなんとか乗り越えている。こうして「残業当たり前」の風土が作られていくのが、経理・総務部門ではないだろうか。

業務改善を阻む要因は、人手不足と業務多忙

つまり、「業務の季節変動性」「最小限の人員」「業務の属人化で効率化」という3つの要素が阻害要因となり、業務改善をしようにも「忙しくてできない」という結果になる。

この現象は経理・総務部門だけでないようだ。株式会社帝国データバンクが、2018年8月に実施した「働き方改革に対する企業の意識調査」において、働き方改革に取り組む予定がない、または以前取り組んでいたが、今は取り組んでいない企業に対し、その理由を質問している。その結果、3位に「人手不足や業務多忙のため、手が回らない」が上がっている。

以上の結果から、経理・総務部門は、業務改善の必要性を感じながらも「人手不足と業務多忙」により、なかなか手を付けられていないという現状が伺える。 

経理・総務の働き方改革は「業務の洗い出し」から

少数精鋭で多くの業務をこなす必要がある経理・総務部門は、生産性の効率をあげるために、各々の担当業務を決めて分業するしくみが取られる。習熟度が高い担当者が効率よくこなすことで、数多くの作業をさばくことが可能になるのだ。

しかしその一方で、分業体制は業務がそれぞれの担当者でタコツボ化し、「課全体の業務量はどれくらいあるのか」がわかりにくくなっている。

経理・総務部門が働き方改革に取り組むには、この状態を解きほぐし、「業務の見える化」を図ることが必要だ。そうすることで、業務のムリ・ムダが明確になり、業務改善の方向性を検討することができる。

業務の見える化

業務の一覧表を作成する

自分が担当している業務以外の内容については、わからないことも多いのではないだろうか。

経理・総務のマネージャー職についても、担当者が日頃行っている業務内容を把握しているだろうか？　経理・総務の「働き方改革」は、まず部署全体の業務量を把握することが第一歩となる。

（1）業務一覧表の作成

筆者が勤務していた金融機関では、経理・総務部門の業務見直しを図る機会があり、簡単な業務一覧表を作成することから始めた。

業務一覧表には、次のような項目を記載する。
①業務名　②担当者　③目的　④頻度　⑤作業時間
まずはこの5つの項目について業務をすべて記入し、業務の洗い出しをする

作成のポイントは次のとおり。

①すべての業務を記入する
「この業務は大したことない作業だから……」と思う業務も、担当者にすべて記入してもらうことが必要だ。そのような作業に「ムダ」が潜んでいる可能性がある。

②時間は感覚でOK
作業時間については厳密に記載する必要はない。「だいたいこれくらい」という数値でよい。分単位であれば、後々の分析もやりやすくなる。

③数年に1回の業務も忘れずに
例えば、法令対応で5年に1回だけ必要な業務というものもある。そういった業務は、担当者が経験せずに異動した場合、ブラックボックスになる可能性が大きい。忘れずに記載させる必要がある。

（2）ボトルネックとなる作業を見つける

１つの業務が１つの作業だけで終わるものは少ない。例えば、ある資料をつくるために次の３つの段取りがあるとする。

①AとBとCのデータを取得する
②3つのデータを表計算ソフトに転記する
③計算機能を使い、グラフ化して稟議書の資料として添付する

例えば作業①について、実は「データを取得するためのパソコンの動作が遅く、データを取るまでに1時間かかる」といったボトルネックがある場合もある。

こういった隠れたボトルネック作業は、上長はわからず担当者だけで引き継がれていることも多い。業務一覧表を作成するなかで、全て洗い出していきたい視点である。

ルーチン業務に追われていないか？トラブルは防げないか？

前項の業務一覧表を作成する際、「非定例業務」と「定例業務」はシートを分けて記載することがポイントだ。定例業務（ルーチン）と非定例業務（トラブル、イレギュラー、プロジェクト業務など）の割合を把握することで、定例業務に追われていないか分析することができる。定例業務が多い経理と、比較的イレギュラー対応が多い総務では、この割合は変化するだろう。

特に、残業の原因になるものは「トラブル」である。この「非定例的業務」への対応も業務効率化の重要な視点になるため、抜け漏れなく記載したい。

また、業務一覧表を作成するなかで、「トラブル」をそもそも発生させないために、平常時に対策ができることはないか考える視点も得られるだろう。

ECRSの法則とは

業務一覧表ができた後、「ECRSの法則」の観点に沿って、業務それぞれについて方針を検討する。

「ECRSの法則」とは、生産管理の現場で用いられる、業務効率化を図るための順番と視点である。次の4つから構成されており、検討の順番も「ECRS」で行うとされている。

①E：Eliminate（なくせないか）　その仕事が「なくせないか」を検討する。
②C：Combine（いっしょにできないか）　その仕事と他の仕事を一緒にできないかを検討する。
③R：Rearrange（かえられないか）　順序を入れ替えることで効率化を図れないか検討する。
④S：Simplify（かんたんにできないか）　その仕事を簡単にできないか検討する。

E（なくせないか）から考える

このうち、最初に検討する視点が「E：Eliminate（なくせないか）」である。

なくすことでその作業にかかっていた時間がまるごと削減できるため、コストもかからず、業務効率化への効果が大きい。経理・総務部門でまず検討する具体的な業務としては、「報告をなくす」「会議をなくす」である。特に、会議を減らすことは影響が大きい。会議が１つなくなれば、その会議のために準備する資料の作成業務がなくなるからだ。

しかし、やみくもに業務をなくしてしまった場合、「実はここの部署でこの報告書のデータを使っていた」といった事例が発生する可能性がある。法令対応の作業であれば、なくすこと自体が難しいかもしれない。

ECRSの進め方

「ECRSの法則」の進め方および検討の視点について、順を追って解説する。

E（なくせないか）

組織が成長すると、それに比例して業務量も増えていく。したがって、増えた分の業務を減らさなければ、いつか組織はオーバーフローしてしまう。E（なくせないか）を考えるための視点は、次の3点である。

（1）最終ターゲットは誰か？

さきほど解説した業務一覧表に、「誰のため」の仕事か記載するセルを追加しよう。例えば、毎月集計するデータが経営会議で報告されている場合、最終ターゲットは「経営者」になる。現在の業務から生まれているアウトプットが、最終ターゲットのレベルに沿っているか検討したい。

（2）今本当に必要な仕事なのか？

筆者は金融機関在職時、毎月役員会議で報告するためのデータを作成していた。しかし、データの確認を希望していた役員が異動したことにより、今後もデータの提示が必要かどうか、後任の役員に相談したことがある。その結果、「今は経営判断に重要な指標ではない」という判断をうけ、数回トライアルした後、廃止した。

このように、実はある特定の人物だけが必要としていた仕事や、時流に沿わなくなった報告モノが存在する。業務見直しをする際は「今本当に必要な仕事なのか」という視点で検討したい。

（3）重要度に照らし、頻度を減らしてみる

完全になくすことが難しい場合は、重要度に照らして頻度を減らしてみることも方法の一つになる。例えば、毎週報告していたデータ集計は「月2回」に減らしても十分だったといった事例だ。

すべての業務に等しく力を割くことは不可能である。その業務の目的や重要度に照らし、まず業務の削減から検討していきたい。

C（いっしょにできないか）

E（なくせないか）を考えた後、残った業務について検討する。つぎは「C（いっしょにできないか）」だ。類似した業務を一緒に実施することで、効率化を図る手法である。

この視点は担当者だけで気がつくのは難しいため、経理・総務部門のリーダーを中心にトップダウンで提案することが望ましいだろう。

また、この「C」は、経理・総務部門の特徴である「業務量に季節変動がある」点にも効果がある。例えば、作業をする時期は異なるが、作業の内容が類似する仕事について、閑散期に一緒に作業することに変更するという方法がある。これは作業回数の削減と業務平準化につながるだろう。

R（かえられないか）

3つ目の視点は「R（かえられないか）」である。代替という視点では、ここが最もICTツール導入を検討する箇所である。

筆者は金融機関在職時、約200ある営業店から、年2回消防法に関する報告を受けていた。法令に関わる業務であり、なくすことはできない。問題は、この報告をまとめる方法だった。

①営業店に報告フォーマット（文書ファイル）を社内ファイルサーバーで共有
②営業店から、印刷した紙の報告用紙が郵送で送られてくる
③報告内容を表計算ソフトに転記する
④報告がない営業店へ督促する
⑤報告内容をまとめ、稟議書を作成して上司に報告する

この4つの業務フローのうち、「③表計算ソフトに転記する」に時間がかかっていた。印刷した紙を表計算ソフトに転記することに1支店あたり約4分、それが約200あるため約800分（約13時間）必要だった。

ここで、本事例のような社内報告作業を簡易化するシステムが全社で導入された。私は早速、この業務を新システムに沿う作業に変更して実施した。

その結果、営業店からの報告をシステムで自動的に集計できるようになったため、③の作業が不要になった。あわせて、作業の自動化により集計ミスも削減することができたのだ。

「R （かえられないか）」は、今まで手作業でやっていた業務について、自動化を図ることを中心に検討してみてはいかがだろうか。

S（かんたんにできないか）

ECRをすべて検討し、それでも残った業務については「S（かんたんにできないか）」を検討する。「この作業は複雑でよくミスをする」といった作業はないだろうか？　この点は担当者の日頃のちょっとしたグチから判断することができる。

「この報告書を作るための計算は、複雑でよく間違えるので、2～3人でチェックしてから課長にお渡ししています」 「支店から報告書があがってきますが、項目が複雑なためか支店の担当者から質問が多くて。その対応に時間がかかっています」

こういった作業は、より項目を簡素化できないか、作業を単純化できないか検討する。複雑すぎる作業は、ミスの元でもある。

業務効率化のカギ

経理・総務部門の働き方改革は、役職者のリーダーシップが大きく影響する。合わせて、担当者を巻き込んだボトムアップ方式の取り組みも有効である。経理・総務の役職者に必要なリーダーシップの姿勢について解説する。

経営トップや現場リーダーのリーダーシップがカギ

「ECRSの法則」に則り業務を見直すことで、経理・総務部門の業務効率化は確実に図られる。しかし、さきほど解説したように経理・総務部門の働き方改革を阻害する大きな要因は「人手不足と業務多忙」である。つまり、「業務改善に取り組みたくても時間も余裕もない」のが、経理・総務部門の本音ではないだろうか。

業務の見える化を図るために「業務の一覧表を作ってください」とメンバーにいきなり依頼したところで、担当者は日々の業務に追われている状態である。「そんなヒマはありません！」「また課長が仕事を増やした！」と言い返されるのがオチだ。では、どのように進めればよいのだろうか。

（1）経営トップからの意思表示

筆者が勤めていた金融機関では、まず経営トップから「業務効率化が経営課題のうち、最優先課題である」という意思表示が示された。業務効率化に取り組むうえでは、経営トップからの強いメッセージが必要だ。これがなければ、従業員は目先の仕事を優先し、働き方改革に対するインセンティブが働かないからだ。

（2）ベテラン社員に考えさせる

筆者が勤めていた金融機関の経理・総務部門では、キャリアを積んだベテランの女性たちが支えていた。しかし、その女性たちを生かすか殺すかは、上司の行動次第で大きく変わっていた。

私が在職時の上司（経理・総務部門を統括する立場）は、このベテラン社員への対応が非常にうまかった。上司は、常に「●●さんならどうしますか？　今までの経験から、いい方法はありますか」と、ボトムアップ式で考えさせていた。提案がよければ「それはいいですね、●●さん、ぜひやってみていただけませんか」とさらに仕事を任せていたのだ。

ベテラン社員も、自分が考えた提案が承認され、かつその仕事を自分に任せてもらえたので、仕事に対するモチベーションがあがっていた。さらに提案を上司に重ね、仕事が効率的にまわるようになった。

ベテラン社員の強みは、さまざまな課題対処スキルを経験値として保有していることだ。しかし、その強みは本人止まりで、チームに共有されていないこともある。ぜひ、経理・総務のリーダーには、ベテラン社員にフォロワーシップを発揮させるような環境づくりをして頂きたい。

余談だが、ベテランたちの取り扱いに失敗していた上司は、自身の経験を基に指示をするタイプであった。「今までこれでうまくいっていたので、こうしてください」といったような依頼の仕方だ。女性たちは「言われた通りにやればいいんだろう」と仕事をこなすようになり、何か問題が起きても「課長が言った通りやりました」といって、責任を回避していた。

経理・総務は「攻める経営」の屋台骨

「コストセンター」という認識が先行する経理・総務部門。一方、近年成長を続けている企業は、経理・総務を中心としたバックオフィス部門について、属人化が進んでいた業務を見直し、クラウドサービスやICTツールなどに投資をすることで、より省力化・効率化を図っている。

その結果、例えば経理であれば、見積りや請求書等の発行事務を効率化し、顧客対応のレスポンスをより早め、営業成果の向上や顧客満足度向上につなげている。

総務部門であれば、ルーティン業務を効率化させ、それによって生まれた時間を「従業員の働く環境の向上」に注力することで、従業員満足度の向上を図ることができるだろう。管理部門が業務効率化を進めることで、企業が利益を生み出す業務に対し、時間と人的資源を集中させることが可能になるのだ。

企業の経理・総務部門は、他部署から受けた仕事を下請けのようにこなす部署ではない。企業全体を俯瞰し、企業が時間と資本を投資すべき施策を検討する「攻める経営」を支える屋台骨なのだ。

しかし、このような業務改善をするにも、まずは「どのような業務をしているのか」を把握し、「ECRSの法則」に則って業務改善の視点を発見しないことには、改革は失敗に終わる。そもそも経理・総務は忙しくて「それどころではない」のが現状だ。

ぜひ、トップ・リーダーの意思表示とともに、メンバーの力をいかしたフォロワーシップも発揮しつつ、業務の見える化・効率化に取り組んでいっていただきたい。

※本記事は更新日時点の情報に基づいています。法改正などにより情報が変更されている可能性があります。